1) Основной тренд, состоявшийся в 2020–2021 гг.,— это бурное развитие e-commerce, в том числе в нестандартных для него сегментах (металлургия, household, пищевые ингредиенты и десятки других) и у офлайн-ритейлеров, которые не спешили до пандемии с развитием e-com, имея высокую маржинальность в своем основном сегменте и не придавая должного значения конкуренции от онлайн-ритейлеров.

Цель по охвату конечных покупателей, используя каналы e-commerce, вошла в стратегию многих компаний, в том числе металлургических гигантов («Северсталь», НЛМК и др.), для которых ранее конечный клиент с его сверхмалыми объемами был не интересен. Однако идеология роботизации B2B коммерческих процессов позволяет сократить, с одной стороны, трудозатраты самой компании-производителя на взаимодействие менеджеров по продажам с клиентами, а с другой — создать для клиентов удобный сервис для покупки в один-два клика без звонков, мэйлов,ожиданий и пр., нарастив при этом объемы продаж, отбирая его у дистрибьюторов. Вместе с тем многие компании, открывшие «интернет-магазин», не получили прироста продаж в первую очередь потому, что не изменили форматы логистического обслуживания: если для их традиционного клиента ожидание поставки в неделю и две было приемлемым, то у конечного покупателя требование по исполнению заказов соответствует дням, иногда часам, а для этого нужны другая логистическая сеть и реинжиниринг процессов.

При запуске e-com канала продаж важно помнить и четко понимать следующие ключевые моменты, связанные с логистикой:

Логистика интернет-заказов кардинально отличается от классического розничного ритейла, и тем более В2В продаж. Эти различия касаются всех этапов операционного цикла: от формирования ассортиментной матрицы и топологии склада до условий доставки конечному покупателю. Распространенной практикой многих компаний являются попытки использовать существующую складскую и розничную инфраструктуру, а также IT-системы для обработки заказов e-com, что зачастую приводит к потерям в качестве, эффективности и даже рискам для персонала, но в конечном итоге не приносит результатов и роста продаж.

Выбор правильной логистической модели — ключевой шаг к успеху. Поэтому компаниям, развивающим e-com канал, следует рассмотреть несколько основных сценариев организации работы логистики, от простого к сложному:

1. Выход на крупный маркетплейс, имеющий собственную логистику;

2. Найм специализированного логистического оператора 3PL, имеющего опыт работы с e-com заказами;

3. Адаптация под e-com заказы существующей инфраструктуры (например: переоснащение части склада/части магазина под e-com заказы, замена оборудования, доработка IT-систем, реинжиниринг операционных процессов и т.п.). Для успешной реализации данного сценария требуется серьезная внутренняя экспертиза — найм специалистов в области e-com либо привлечение внешнего консалтинга в сфере логистики интернет-заказов;

4. Создание полностью выделенной логистики интернет-заказов: формирование отдельной команды и построение собственной логистической инфраструктуры. Здесь потребуются высочайший уровень опыта и знаний, а также серьезные инвестиции.

Выбор той или иной модели зависит от многих факторов, таких как размер бизнеса, категория товаров, амбиции по развитию e-com канала, финансовые ограничения и т.д. Здесь приведены лишь возможные схемы, задача бизнеса — выбрать оптимальный вариант в условиях растущей конкуренции.

2) Состоявшийся и планируемый рост e-commerce вызвал дефицит всего (персонала, технологий для логистики, складских площадей и пр.) и стал мощным драйвером для изменений на рыке поставщиков и ритейлеров. Так, каждые 9 из 10 директоров по логистике компаний-производителей и офлайн-ритейла сообщили КСЛ, что в 2020–2021 гг. столкнулись с небывалым оттоком операционного и линейного персонала в основном в e-com «большой тройки». Вместе с тем в конкуренции за персонал уровень заработной платы повышается и приближается для складских сотрудников к 320–350 руб. за час (52 000–55 000 руб./ мес.), в то время как на складах и дарксторах «большой тройки» этот порог давно пройден и составляет 80 000–100 000 руб./мес.

Дефицит управленческого персонала. E-commerce — относительно молодой канал продаж, и при этом динамично растущий. Эти два фактора, а также существенные различия процессов логистики с классическим ритейлом, неизбежно приводят к росту спроса на специалистов, экспертов, руководителей всех уровней именно в сегменте e-com логистики. При этом количество действительно опытных и качественных кандидатов существенно ниже спроса на них, а стоимость заметно выше средней по рынку. В этой ситуации приходится либо переплачивать за экспертизу и быстро покупать «лучшие умы», либо выращивать собственных специалистов ценой ошибок и потерь. Аналогичная ситуация со складскими технологиями: количество и масштаб реализуемых проектов крупнейшими онлайн-ритейлерами вызвал перезаполнение производственных мощностей производителей и поставщиков складского и технологического оборудования. И если еще в начале 2020 г. сервисные компании, узнав о намечающемся проекте по оснащению склада, вставали в очередь и готовы были демпинговать в тендерах, то теперь в очередь встают заказчики со сроком ожидания производства, например, складского мезонина, в 6–9 месяцев. Крупные проекты по автоматизации складов теперь сдвигаются по срокам реализации с 1–1,5 лет до 2–3 лет.

Таким образом, конкуренция за ресурсы будет нарастать. Задача каждой компании, которая планирует развитие на e-commerce рынке,— найти решения как выполнить клиентские обещания при дефиците и росте стоимости ресурсов.

3) Приоритеты и конкурентные преимущества: OPEX VS сервис. Вопреки бытующим ожиданиям и надеждам на снижение операционных затрат при переходе на онлайн-модель (как минимум по причине отсутствия потребности в содержании дорогостоящей розничной инфраструктуры) — как раз здесь заключается основное заблуждение! Стоимость обработки онлайн-заказа традиционно выше. Основные драйверы такого удорожания:

1. Затраты на доставку. В период пандемии COVID-19 эта тема приобрела особую актуальность. В розничной сети покупатель сам приходит в магазин и выбирает нужные ему товары, оформление заказа через интернет автоматически предполагает доставку до адреса или, как минимум, до пункта выдачи заказов. Последняя опция дешевле, но она в текущих условиях менее востребована покупателями, а для некоторых категорий товаров, например, продукты питания, вообще не пользуется спросом;

2. Дефицит и борьба за ресурсы. Этот фактор также будет увеличивать операционные затраты в e-commerce, которые и так традиционно выше, чем ОРЕХ в офлайн-каналах продаж. Любой бизнес, имеющий амбиции по развитию онлайн-продаж, должен быть готов к инвестированию в развитие e-com за счет маржинальности основного бизнеса ради цели захвата доли рынка либо ее удержания, не допустив перетока клиентов к более решительным конкурентам.

Таким образом, главным приоритетом в e-commerce становится не снижение издержек, а обеспечение высокого уровня сервиса и выполнение клиентских обещаний по времени исполнения заказов, доступности товара на e-полке, достаточной глубине запаса для недопущения вычерков, качеству товаров магазина.

Основными конкурентными преимуществами в е-commerce становятся:

1. Широта ассортимента — больше, чем в офлайне;

2. Доступность и прозрачность (по количеству и локации) запасов;

3. Скорость исполнения заказов: 0,5, 1, 2 часа и др.;

4. Полнота исполнения заказов без вычерков и доставок «по частям»;

5. Удобство для покупателя (качество сайта и приложения, выбор опций оплаты и слотов доставки, простота возврата, дополнительные сервисы и т. д.).